疫情之下，字节跳动又火了一把。逆势上扬，宣布投入教育业务，2020年将招聘超过10000人。

在此之前的几天，成立八周年之际，字节跳动在组织结构方面又迎来一波新的改变。3月12日，字节跳动CEO张一鸣在给所有员工的内部信里宣布，即日起，字节跳动组织将全面升级。在8周年的内部信里中，张一鸣提到，字节跳动全球员工总数很快会突破10万人。这意味着，过去作为一个国内公司的组织架构已经不足以支持字节跳动对海外员工的管理。

字节跳动公司一路走来似乎都特别“顺”，总是能够从BAT嘴中抢到一块肉吃，在这次疫情中又让我们见识了什么叫“雷厉风行、事半功倍。”

头条系的产品和业务线的快速延伸，让整个世界都咋舌。年轻的创始人张一鸣所带领的这个拥有的这个超级生态体，为什么有着这样如此高效的生产力，这家公司到底有什么特别之处。尤其是在疫情之下，如何建立好一个富有效率的企业，对所有公司来说，都还是一个新的课题。

有人把这种能够适应外界变化的能力比作免疫力。

我们不禁要问字节跳动这种超强免疫力是怎么练成的？背后有什么秘诀？

01. 从内到外应用OKR

字节跳动是如何让员⼯品质与OKR⼯作⽅式⼀⼀对应的，如下列表：

• 追求极致

不断提⾼要求，延迟满⾜感。在更⼤范围⾥找最优解。不放过问题，思考本 质。持续学习和成⻓。

• 务实敢为

直接体验，深⼊事实。不⾃嗨，注重效果。能突破有担当，打破定式。尝试多种可能，快速迭代。

• 开放谦逊

内⼼阳光，信任伙伴。乐于助⼈和求助，合作成⼤事。格局⼤，上个台阶想问题。对外敏锐谦虚，ego（⾃我）⼩，听得进意⻅。

• 坦诚清晰

敢当⾯表达真实想法。能承认错误，不装不爱⾯⼦。实事求是，暴露问题，反对“向上管理”。准确、简洁、直接，有条理有重点。

• 始终创业

⾃驱，不设边界，不怕⿇烦。有韧性，直⾯现实并改变它。拥抱变化，对不确定性保持乐观。始终像创业公司第⼀天那样思考。

⽆可否认，实施或学习OKR的CEO们都在某种程度上醉⼼于这套理论的醍醐灌顶之处，但实际上⼤部分企业中的⼤部分员⼯最后压根没什么改观，尽管他们⼝⼝声声说认同OKR，但动作⾏为却暴露了这点。就像说英国哲学家约翰·洛克在⼏百年前说的，“我认为⼈类的⾏为是思想的最佳译员。”

（图片来源：字节跳动）

在OKR实践中⽆功⽽返的企业都存在⽆法让员⼯按照企业提倡的品质来⾏动的问题，⽽造成这项问题的原因有很多种。⾸当其中的就是OKR传⼊国内太晚，可以说在这之前发展下来的公司基本上都形成了根深蒂固的企业⽂化⸺企业让员⼯形成⼀致的⾏为习惯即是企业⽂化。

于是，对这部分⽊已成⾈的公司⽽⾔，光是引⼊OKR就存在相当的阻⼒。例如以“执⾏⼒”闻名的阿⾥巴巴⽂化，就与OKR倡导的“上下级沟通”、“⾃下⽽上”有所不同。

在对OKR的描述中，KPI是常常被拿来说事的负面教材。在字节也不例外，他们认为KPI往往建立在对固定指标和强制结果的追求上，并且与员工绩效强行挂钩。最令人懊恼的是，一旦管理者制定了违背市场规律的决策，员工不仅没办法发挥专长，还要为错误的决策买单。

02. 字节跳动的OKR实践

在字节内部，制定OKR遵循“自上而下”、“自下而上”两种方式。

“自上而下”适用于宏观类型的O（objective，即目标）——比如字节2017年决定布局短视频领域（此为公司战略类O），今日头条孵化抖音火山版，或者抖音孵化剪映（此为团队业务发展类O）。

“自上而下”途径下，公司和业务团队成员可以就总O进行逐级理解和承接，形成各自小O。“自下而上”适用于微观类型的O，假设抖音决定提高日活和用户时长（此为具体业务策略O）。那么“自下而上“途径下，业务团队一般成员可发起向上发起O的制定，之后由部门负责人统一对下属的O进行选择、认定和总结，形成自身的O。

（图片来源：字节跳动

OKR帮助字节跳动改变了很多，但在某种程度上，OKR也帮助字节保留了很多独有的优秀特质。

• 组织结构没有发⽣改变。为了保证信息和创意顺畅流动，字节跳动没有采⽤事业部编制，⽽是基于⽤⼾增⻓、技术和商业化等部⻔搭建中台，形成“你中有我、我中有你”的⽹状架构；

• 等级观念没有发⽣改变。字节清楚“坦诚清晰”交流的前提是双⽅地位的平等，于是他们采取了两种措施，⼀种是淡化头衔概念，只有当他们需要对外发声时，才能⻅到⼀般意义上的管理Title；另⼀种完全打乱⼯号，避免排资论排辈氛围滋⽣；

• ⽂化宣导没有发⽣改变。在字节的办公区域、休闲区域都有他们称之为“字节范⼉”的宣传，让员⼯成为企业⽂化的忠实拥趸没有取巧的办法，必须不厌其烦地反复讲述；

图片作者：Manu Cornet

调整组织结构是字节强化平等的另一个补充，当然这个设计也在兼顾信息和创意流动的流畅性。字节跳动没有采用事业部编制，而是基于用户增长、技术和商业化等部门搭建中台，形成“你中有我、我中有你”的网状架构。这个表述可能更像是介于谷歌与脸书的组织结构之间的某种形态。

03. OKR导致几乎无人可以浑水摸鱼

在字节内部，制定OKR遵循“自上而下”、“自下而上”两种方式。

在字节跳动，没人浑水摸鱼，OKR制定的结果一定要有挑战性，必须要全力以赴才能拿到满意的结果，如果满分100分，努力到70分，这种目标才是合理和科学的。

内容来源：字节跳动虚拟案例展示

字节跳动的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率让字节跳动从知春路的一家小公司成长为估值750亿美元的独角兽，但我们也看到不少引入OKR的企业无功而返，究其原因无非以下几种：

一是在OKR实践中，思想的转变比工具的应用更重要，很多人把OKR当成类似KPI的考核工具，忽视了背后提倡的透明、信任、自主、结构导向。

很多企业HR告诉观察员,在OKR实践中的过程中最大阻力不是能力，也不是资源，而是来自于认知。

二是认知要统一，自上而下形成统一、正确的认知，高层理解了，基层员工一知半解，最后的结局也不会很好。

在这个特殊时期，OKR同样可以提高团队的免疫力，提升远程办公效率，用目标带动激情，增进自律，以结果为导向，带领团队度过危机，找到新的增长点。

“头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。”字节跳动前产品合伙人、伴鱼CEO黄河曾在接受林军采访时说，但“张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。”

一旦认准“高目标”，字节往往会全力进攻，字节内部人士在采访中表示，“我们不是说（钱和资源）不够就不做，我们一定要尽力满足，招人进来做，这个阶段不干别的，直到招满合适的人。”

04. OKR导致几乎无人可以浑水摸鱼

德鲁克在《经济人的末日》一书中引用纳粹政府作为管理的负面教材，以此说明管理向善的必要性。他认为，“管理只能行善，不能作恶”。也就是说，管理需要价值观。

价值观是企业面临抉择时的指南针。

佩信集团认为，字节创办至今在价值观上的微妙状态，是这家公司能够持续高速增长，却多少在产品上受到舆论困扰的根本原因。

“让信息流动更高效”具有相当深的延展性，其肉眼可见的正面意义正如今日头条天使投资人刘峻接受捕手志采访时所说，把印刷机和电视机创造出来，让信息得到自由的流通，本身就是一种价值观。

可再往下深入，或者再往上拔高呢？张一鸣却没有明示字节这么做的意义（使命、why），而是让这句话始终停留在愿景（what），以及更低维的战略（how）上，最终演变成一种工作方式。

在这个特殊时期，OKR的确可以提高团队的免疫力，提升远程办公效率，用目标带动激情，增进自律，以结果为导向，带领团队度过危机，找到新的增长点。

我们认为，所有的管理都是简单的，那就是直指人性。这个世界上哪有什么灵丹妙药，所谓的灵丹妙药，换一个词，其实就是不劳而获。

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