83%的投资者认为，在颠覆的时代，高管的能力是企业制胜的关键。所以高管的发展是一个非常重要的话题。那么在这个颠覆的时代背景下，佩信集团一直在探寻，管理者的优秀，到底是思维重要还是能力重要呢？

在欧美国家，要成为一个高管，从基层、中层、运营层到战略层，需要的时间不少于25年；在中国，随着经济快速的成长，高管的成长时间不到15年；在颠覆的时代，挑战越来越大，而至少一半的高管在转型中失败。

大约40%的组织的管理层，对公司的战略方向的认知差距很大，因此产生很大断层。有高达六成的高管认为，组织提供给他们的发展计划是没有效果的。

面对这样的商业环境，公司的生命会越来越短。在未来的十年，有半数以上的500强企业会被淘汰。到底是什么商业力量迫使我们的高管去面对跟以往截然不同的挑战？

首先，数字化转型的挑战。90%的企业都在经历数字化的转型，而只有15%的企业有明确的数字化战略，可以指引着他们去做转型。但令CEO们忧心忡忡的是，在组织当中，有70%的高管没有能力带领团队进行数字化转型。

沿着旧地图是找不到新大陆的。往往最严峻的竞争都是来自于跨界。我们可以看到支付宝跟微信大大冲击了银行业，特别是个人金融业，所以很多银行的个人金融业务纷纷更名成为数字金融，甚至转型转行成为科技公司。

其次，快速拿结果的挑战。这是个焦虑的时代、透明的时代、商业节奏急剧加快的时代，无论做什么，环境都不会给你更多的时间和耐心。这要求我们的高管在转型过程中，要快速拿出结果，这是稳定军心，进而谋划下一步的大前提。

对高管而言，思维模式和能力都要快速跟着业务成长，而且要和集体同步来做调整，慢一拍拖了后腿，快两拍又容易从先驱变先烈。  最后，刷新迭代的挑战。产品的生命周期越来越短，要求高管不停颠覆自己上一个周期的认知，要敏捷地调整战略重点。这对高管的体力跟心力都是一个非常大的挑战。因此，我们的高管面临着这些新的商业力量的冲击。 对我们而言，高管需要重新建立一个全新的竞技场，用新的方式来带领团队，在一个不可预测的未来当中，以没有预期到的速度前行。 达尔文说：「存活下来的物种，并不是最强的和最聪明的，而是最能适应变化的」。 在一个不可预测的环境中，如何打造一个更快速、更高效的团队去回应环境的要求和挑战，如何打造制胜的关键要素？

高管的使命就是：在新的商业环境当中，创造企业的适应性优势。

从个体适配到组织势能

个体适配和组织势能 过去讲高管发展，讲的是岗位匹配、人岗匹配。我们都有人才画像，根据这个画像去找到个性、能力、价值观匹配的人，这就有了所谓的岗位匹配、文化匹配、组织匹配。颠覆性的时代不是单打独斗的时代，每个人如同一枚细胞、一颗量子，团队、组织才是一块肌肉、一股能量。这个时代只讲个体匹配是不够的，我们要讲的是势能。势能是一种蓄势待发的能量。企业要积蓄势能，必须随时审时度势，持续抱有塑造适应性优势的思维模式和习惯。我们用的词是习惯，不是能力。

个体适配和组织势能的人才体系差异，个体适配的人才体系是一个静态的，固定型的思维方式。思考逻辑的起始点是从岗位出发，围绕的是组织当中的个人。而势能的人才体系是动态的、成长型的思维方式。思考逻辑的起始点是从业务需求出发，围绕的是组织的业务。

当环境是静态的时候，岗位就是业务需求的一个静态标签。带入动态的思维，人才体系建设需要从业务痛点出发，从业务场景出发，而不是从某个岗位出发。 在过去的数十年中，大部分企业采用的都是前一种固定思维（个体适配性的人才发展体系）。当环境改变、变革发生时，就曝露了组织的一些明显缺点。

组织势能是颠覆时代的制胜要素

如果我们用组织势能的动态体系来打造高管团队的领导力发展，可以总结成如下几个关键点。

首先是成长型思维。塑造自我认知，塑造高管的成长型思维，让他们更好地去面对不确定的未来。

第二是要把继任计划视作团体运动。不是选球员，而是建球队。不是单看个别岗位的继任，更要看整个团队的能力组合。

第三是找到撬动点。转型战略能否落地？团队能否成长？当我们在选择撬动点时，必须紧紧抓住「痛点」和「发力点」。

第四是「顺势而为」的环境。这种「顺势」不可或缺要「造势」。所有组织在转型过程中，都要求高管拿出成绩来。因此，提前规划小的成功，给组织带来信心至关重要。

最后一条，可能是以上四条的前提，任何的发展首先要「选对人」。我们发现高管能力的长板和短板中，有些短板确实非常难补，不是时间、空间、金钱能换来的。选有潜力的人，再发展，是重要起点。

不管如何，佩信集团都坚信的认为，在这个颠覆的时代，需要我们重新思考过去认为正确的东西。从个体适配走向组织势能，是时代带给我们思考人才战略的颠覆。

物竞天择，唯有适应，才能帮我们准备好现在，进而战胜未知，攻克未来。