HR三支柱的概念传入中国后，已具规模的企业纷纷走上了人力资源转型之路，把人力资源部门架构按照三支柱的设计进行了重新划分、命名、调整岗位和职责。为了转型，很多企业把原事业部或子公司的人事经理转成HRBP；将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作转到了HR SSC部门；把以前做薪酬、培训体系设计等专业职能人员集中到总部，并成立了HR COE。然而，在探索三支柱的过程中，佩信集团经过多年的深入研究发现，无论是领先企业的前瞻思考，还是后来者的积极推行，很多企业都很难真正建立起系统性的HR三支柱模式。中国企业的HR三支柱“转型之路”受阻，问题究竟出在哪儿呢？

事实上，这与企业的性质有关。目前，中国大多数企业的组织结构还是传统的直线职能型组织架构。这种组织架构的特点是以职能进行分工，业务流程清晰。但是，这种以职能分工的模式并不是万能的。由于层级过多，官本位思想严重，企业在运行过程中并不是以业务和客户为导向。这样的企业职能结构也使得人力资源部门在进行三支柱转型后，依旧无法对市场的快速变化做出反应。

中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，HR三支柱的核心是：上要对接战略，下要贴近业务，并且能够应对市场的迅速变化。这也是那些组织扁平、思维方式灵活、放手让人才各自为战的公司在发展中占据领先地位的原因。

在已经实施、部分实施和将要实施HR三支柱的企业中，很多人力资源部门会追求人力资源管理领域的热点，盲目进行HR三支柱变革。这种以项目和职能为导向进行的HR三支柱变革，往往会出现很多理想与现实的“鸿沟”。

HRBP难以成为真正的战略业务伙伴

通用电气(GE)前董事长兼首席执行官杰克韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，大部分企业是做不到的。很多企业并没有看到人力资源的价值，他们总认为业务增长很快，但HR却在“拖后腿”。在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，只是凤毛麟角。

其实，企业在设立HRBP时，常常对其寄予厚望。在理想情况中，HRBP了解业务，可以驱动业务部门的管理变革，并为业务提供前瞻性的人才战略地图，是非常“高大上”的工作。而战略伙伴这一角色也是HRBP的终极目标。然而，一项全球调研发现，有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功，而国内的成功案例更是少之又少，很多重组后的HRBP并没有达到期望的转型效果。

有人力资源专业人士认为，要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

但实际情况却是，很多企业高层甚至是HRBP自己都没有把HRBP视为价值驱动因素，而是把这个岗位定位为人事经理，久而久之，HRBP对业务的了解依旧一知半解，业务主管也按照原来的工作模式要求HRBP。不仅没有把HRBP的工作内容做出明确的划分，更使得HRBP在融入业务团队的过程阻力重重。连融入关都没有过，参与业务经营和战略规划制定也就变成了一句空谈。

另外，随着业务部门的不断扩张和人员规模的持续扩大，HRBP往往会陷入思维惯性。由于对业务理解不透彻、部门融入情况也不乐观，HRBP对于业务需求采取被动应变的策略，经常是业务怎么要求，他就怎么执行。这也是HRBP人员的一个通病。事实上，与人事经理相比，HRBP的职业通道不止一条。优秀的HRBP不仅可以晋升为HRD也可以转岗到业务部门做业务单元负责人。能否转型的关键在于HRBP有没有自我颠覆的勇气，以及对能力进行系统性提升的决心。

2017年底，阿特斯亚太人力资源团队开始进行“人力资源三支柱”转型。在进行HRBP转型时，阿特斯亚太区HRBP团队从理解业务开始，识别业务痛点，并针对业务痛点提供一系列人力资源整体解决方案。在业务部门进行规划战略会议时，HRBP也作为业务的重要合作伙伴参与其中。同时，HRBP也会邀请业务部门参加HR会议。通过这样的互动明确业务对HRBP的期望和要求，同时宣传HR愿景，传递人力资源相关政策。不仅如此，阿特斯亚太区的HRBP还会和业务部门伙伴定期进行一对一访谈，精准理解业务需求，同时传授人力资源知识、技能，实现共赢，成为业务部门真正的“战略业务伙伴”。

HR COE在企业中“上不去，下不来”

HR COE的角色定位是领域专家，借助本领域精深的专业技能，设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。HR COE的职责在于定方向、定策略，通过分析需求和创新措施，保障企业人力资源管理的先进性和对外部竞争环境中的竞争力。

然而，从当前的情况来看，HR COE作为专家的高度有待提升，工作仍然停留在运营层面上。彭剑锋教授认为，很多企业的HR COE无法对一些问题和趋势做出诊断、研判和解读，对于一些比较有前瞻性的研究和政策的制定HR COE也缺乏牵动能力。对于集团型企业来说，HR COE需要确保策略设计贴近业务需求。成功的设计需要对业务需求有充分的理解，更需要在本领域有精深的专业技能。

针对这样的问题，拜耳在制定企业奖酬管理体系时，特意邀请4名奖酬专家组成拜耳HR COE整体奖酬团队，利用专业知识重新定义奖酬管理新角色，将核心规划为四个方面：打造品牌与加强沟通、员工激励与认可、数据驱动的分析、数字化助力员工体验。为员工搭建全面的奖酬架构。

不仅如此，在制定人力资源管理策略时，很多员工经常吐槽HR COE制定的策略“不接地气”。很多企业的HR COE没有下沉到具体的业务部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，在缺乏指导业务的基本经验及阅历的情况下，制定的策略自然无法精准落地。这是HRBP与COE在沟通上出了问题。

很多企业的HR COE和HRBP在合作上会存在一定程度的脱节，从而造成内部“打架”的局面，并最终导致HR政策无法支持业务发展。为了解决这一问题，索尼在执行很多项目的时候，索尼的人力资源团队会充分尊重业务管理者的意见。在前期的会议中，索尼要求HR COE和HRBP必须一起和业务管理者开会，HR COE要和业务管理者直接接触，了解他们的需求，共同开发适合员工和企业的项目，而不是自己“闭门造车”。

HR SSC被忽略，难以与时俱进

当HRBP和HR COE将目光聚焦在战略性、业务性的工作时，事务性的工作就需要由HR SSC来做了。HR SSC是人力资源标准服务的提供者，需要对“客户（这里指员工）”的满意度和良性运营负责。

在人力资源行业中，很多专家都建议HR小白在刚入行时，可以从三支柱的HR SSC入门，工作一段时间后，喜欢管理、沟通和业务的往HRBP发展，喜欢人力资源做深的往HR COE方向发展。这也是HR从繁杂基础的事物中跳脱出来，从“事务性HR”转变为“策略型HR”的成长之路。

然而，在三支柱模型中，HR SSC往往是最容易被忽略的一环，很多企业的HR SSC常常是“瘸腿”的运营状态，即使在新技术发展如此迅猛，HR SSC已经与时俱进地升级到重视平台化、产品化、个性化员工服务的2.0版本的共享交付中心（SDC）的今天，他们仍然将HR SSC的系统和运营模式停留在工业时代1.0版本。

在这些企业眼中，HR SSC类似于“打杂”的角色，转型需要花费的成本太多。事实上，这种借口是站不住脚的。随着人工智能、云端等新技术的发展，企业已经有能力低成本甚至零成本的升级自己的共享服务。

另一方面，即便有些企业开展了HR SSC的信息化建设，但在进行信息化人力资源管理时，HR SSC的工作方式还停留在报表、算数的基本职能阶段，缺乏对数据的理解，以及对HRBP真实需求的分析。问题在于企业是否有将职能导向转向业务导向的主动性。

HR SSC无法一夜建成，有专家称，共享服务中心的建立往往需要三到五年的时间，而减少对HR SSC的投入则直接导致三支柱的发展不均衡。企业弱化HR SSC的发展和建设，意味着HR COE和HRBP仍要花费大量的时间和精力承担事务性工作，从而忽略了对于业务部门战略需求的关注，这会进一步造成更大的损失。

HR三支柱理论也被称作“HR三驾马车”，顾名思义，HRBP、HR COE和HR SSC不是独立的存在，而是需要“并驾齐驱”，协同完成整个人力资源管理功能。根据怡安翰威特全球咨询经验和研究证明，人力资源部完全可以成为业务驱动力。关键在于HR自身能否转变思维，主动转型。

如今，时代迅速发展，企业的人力资源变革方式已经变得极为灵活，伴随着“中台”、“二支柱”、“HR SDC”等概念的纷纷“入局”，HR的三支柱模型已不再是企业的唯一选择。人力资源变革反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的变形，亦或是其它的形式。但万变不离其宗，人力资源转型的目的是为了打破过去以职能中心的管理思维，回归人力资源工作核心价值点——业务，从职能导向转向业务导向，建立业务导向的思维方式和工作模式，比如佩信集团旗下利用服务+技术双向驱动，为企业提供一站式人力资源服务，旗下佩企信息整合了云技术、智能终端、大数据和移动平台等，支持从员工到HR再到直线经理和高层管理者的协同应用，帮助企业HR由职能导向转向业务导向的转型，最终创造更大的价值。