三支柱模型可谓是近年来人力资源领域最炙手可热的概念，面临变革挑战的人力资源领导者对此寄予厚望。但是在企业探索中，却屡屡出现“水土不服”现象，那么企业人力资源三支柱转型到底应该如何做呢？

人力资本开发和管理创新成为降本增效重要突破口

2020年第一季度，中国GDP出现自1977年以来首次负增长，同时，从1月至今，宣布破产的企业数也创历年新高。疫情之下，降本增效成为了每个企业急需解决的大难题，HR作为降本增效的主力军必须为企业排忧解难。

而降本增效这个词看起来是由降本和增效两部分组成，但在HR工作中，很难给这两者画一条泾渭分明的界线。我们不提倡简单以裁员的方式来进行降本，更多的是希望通过组织的优化与人力资本的开发来达到增效的目的。

如果说降本能发挥的影响不大的话，通过有效的管理创新和人力资本开发则是人力资源解决降本增效的重要突破路径。企业通用的增效措施有技术创新、管理创新、人力资本开发等，三者也相辅相成，互为因果。人力资源部门管理着公司最重要的人才资产， 其降本增效的重心在后两者，以人效提升和管理创新共同作用于业务技能的创新发展。

从两个方面来看，人力资源三支柱的价值与企业降本增效的关系，一方面：集中化、流程化等服务能够提高人力资源的运作效率，这是提升效率的转型价值，另一方面，通过实施共享服务，大型企业可直接降低人力资源运营成本，例如人工成本、办公成本、这是降低成本的转型价值。

实现从大脑到四肢的运作模式 IBM大大降低了运营成本

1997年，IBM最早实践三支柱理论。那一年，IBM决心实现人力资源转型，首先开始的是共享服务中心（SSC）的探索和建立，其过程主要包括实施共享福利服务中心的建设、进行员工服务中心的整合以及对共享服务中心实施全球化战略等多个阶段。这几个阶段促进了共享服务中心的建立，为公司效率的提升奠定了坚实的基础。

21世纪初，IBM要决心建立人力资源业务伙伴（HRBP）和专家中心（COE），而在此之前，人力资源依旧是按照传统职能分为招聘、薪酬、培训、福利四大模块，IBM感到这样做不利于对人力资源的弹性调配。

为了解决这个问题，IBM逐步开发个人绩效承诺、个人发展计划、全球劳动关系、简历导向等人力资源管理理念。具体做法是，实行从COE(大脑)到SSC(四肢)的运作模式，把不同领域、不同地域的招聘集中化。这样做能够让不同领域的员工交叉支持，从而节约成本，弹性安排人力，更好地培养业务多面手。同时，把不同国家的子公司的人力资源系统整合起来，可以完善数据管理，更好地进行人员调配，增加薪资水平较低国家员工的人力资源用工，从而节省了企业的运营成本。

另外，为了保持全球的一致性，IBM在2010年创造性地成立了一个名为整合服务团队的部门，这个部门按照HR的专业领域进行分工，负责把COE的政策方案在各个业务部和国家进行准确落地，最终这个部门演化成为人力资源业务伙伴。作为一个具有40万员工的大公司，IBM的业务高度全球化，面临的情况也极为复杂，IBM的这项举措大大降低了运营成本，从而提升了政策的实施效率。

总的来说，IBM通过HR三支柱实现的人力资源转型，最终成果喜人，为IBM走向成功打下了扎实的人才基础。

上不去，下不来 三支柱转型在时间上遇到了坎

通用电气(GE)前董事长兼首席执行官杰克韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，大部分企业是做不到的。很多企业并没有看到人力资源的价值，他们总认为业务增长很快，但HR却在“拖后腿”。在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，只是凤毛麟角。

在探索三支柱的过程中，无论是领先企业的前瞻思考，还是后来者的积极推行，很多企业都很难真正建立起系统性的HR三支柱模式，其主要原因就在于：

1） HRBP难以成为真正的战略业务伙伴

有人力资源专业人士认为，要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

但实际情况却是，很多企业高层甚至是HRBP自己都没有把HRBP视为价值驱动因素，而是把这个岗位定位为人事经理，久而久之，HRBP对业务的了解依旧一知半解，业务主管也按照原来的工作模式要求HRBP。不仅没有把HRBP的工作内容做出明确的划分，更使得HRBP在融入业务团队的过程阻力重重。

2) HRCOE在企业中“上不去，下不来”

3） HR COE的角色定位是领域专家，借助本领域精深的专业技能，设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。HR COE的职责在于定方向、定策略，通过分析需求和创新措施，保障企业人力资源管理的先进性和对外部竞争环境中的竞争力。然而，从当前的情况来看，HR COE作为专家的高度有待提升，工作仍然停留在运营层面上。

4） HR SSC角色被忽略，难以与时俱进

在三支柱模型中，HR SSC往往是最容易被忽略的一环，很多企业的HR SSC常常是“瘸腿”的运营状态，即使在新技术发展如此迅猛，HR SSC已经与时俱进地升级到重视平台化、产品化、个性化员工服务的2.0版本的共享交付中心（SDC）的今天，他们仍然将HR SSC的系统和运营模式停留在工业时代1.0版本。

在这些企业眼中，HR SSC类似于“打杂”的角色，转型需要花费的成本太多。事实上，这种借口是站不住脚的。随着人工智能、云端等新技术的发展，企业已经有能力低成本甚至零成本的升级自己的共享服务。

专家、共享、人力资源系统协作华为让三支柱理论与企业完美融合

确立了三支柱之后，如何协同三大系统？如何让三个支柱都能找到适合的价值点，实现闭环运营？以及如何对HR部门本身进行绩效考核？这些都是准备推行三支柱模型时必须要面对的。佩信集团就以华为为例，向大家介绍一下HR三支柱转型的具体操作办法。

2009年前后华为开始了逐步的HR转型，并在2010年开始实施三支柱理论。华为将三支柱拆分开，并对其做了独特的解释：

HRBP是战略伙伴、组织人才、企业核心价值观的传承者，也是流程的推动者，变革的运作者，更重要的是，是解决方案的继承者。

COE需要根据企业的管理诉求寻找组织痛点，从而进行政策设计并努力实施，他们是设计者、管控者、技术专家。

SSC基于流程梳理工作，再通过有序分工实现高效率的交付，他们是标准服务的提供者。

华为在推行HR三支柱模型后，他们最先推动的是SSC 也就是共享中心的建设，因为他们关注到，飞利浦由于过去组织机构臃肿、管理费用庞大，在建立了共享中心后，费用削减了3个亿，而HR和员工的比例却从1:53提升到了1:109。

华为具体的做法，就是把一些事情集中在一个运营中心，从而降低成本的同时，为用户提供更优质、更有效、更用户导向的服务。2012年共享中心基本建设完成，整合了包括运作模式、后勤渠道、HR目标服务群体、服务范围、人员设计、选址和服务采购等诸多方面，从而形成了一个完整的方法论，对华为日后的全球化发展发挥了巨大的作用。

完成了共享中心的建设之后，华为又做了对COE和HRBP现有工作的梳理以及SSC的交付运营，从而完成了组织设置和管理协同。而在运作模式等方面，华为决定采取交互提供服务，这个服务一共分为三层。

第一层是内部的自助工作平台，简单来说，就是企业人员进入平台后，可以发起需求或者你需要的问题答案，比如说你想看看怎么转档案，还有几天假期，只要鼠标一点，按照平台指示，你都可以得到自己想要的答案。华为的HR非常注重平台的亲和性，尽可能保证流程简洁，不需要频繁升级，员工也可以迅速完成操作，对此，华为甚至邀请了外部顾问一起做优化建设。

第二层是呼叫中心，呼叫中心可以解决你在工作中的困惑。比如说你收到了一个考勤异常的通知不知道怎么办，可以给呼叫中心打电话，这时候客服人员就会给你回答。其实，她们的回答不仅仅是熟练公司业务，也来自于后台团队整理出的常见问题解答（FAQ），FAQ把HR的部分功能转移给了呼叫中心，从而可以提高公司的效率。另一方面，呼叫中心也专门做了一个机器人项目，这样也能减少他们的工作量的同时，大幅度提升工作效率。当时，为了做好这一点，华为和惠普合作，构建了内部员工管理系统，具体交付体现在自助服务、语音沟通和事务处理等等方面。

第三层则是事务管理中心，这个团队的任务是通过不断的优化知识管理等，从而实现问询类事例真正闭环，他们在处理这个的同时也会承担一些HR的细碎事务，比如社保操作、员工发薪等等，有了这一层，再一次提高了HR部门的效率。

正是通过细致的理解和尝试，华为最终成功将三支柱理论在自家公司落地，为企业的全球化发展添砖加瓦，也成为了其他企业积极学习的对象。通过对华为案例的研究，我们也可以增进对HR三支柱理论如何落地的理解。

佩信集团认为，降本增效的核心是找到现阶段的平衡点。寻找平衡点不是单纯的科学，或是仅凭感觉的艺术，而是带有科学的艺术，在公司发展的每个阶段里，降本增效都是有得必有舍的，需要HR 以人力资源大数据为基础，结合对市场情况的判断、公司业务的洞察和组织目标的分析来不断接近平衡点。随着环境的变换，寻找最优平衡点则会成为HR 要长远思考的命题。

佩信集团旗下佩信商学（PCOB）倾力打造的《战略性人力资源变革，业务驱动的人力资源三支柱转型工作坊》正式上线（加课程运营微信号 HRBecca2020了解详情），通过总结、提炼华为持续30+年打造的人才管理体系的核心理念和人力资源“三支柱”模式优秀实践，帮助企业人力资源管理者对照、反思自己，升级管理思维，少走弯路！

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