大约10年前，我们开始用VUCA一词形容商业环境。10年间我们始终关注着VUCA一词给我们带来的大量共鸣，却很少留意到VUCA带来的波动振幅正变得越来越大。当世界更透明、互联时，蝴蝶效应愈发明显，快起快落的震荡成为一种趋势。在这种趋势之下，企业又应该如何顺势而为，从组织、领导梯队、人才管理的几大方面来保持敏捷型组织的优势和创造新呢？本期佩信集团行业观察为你解读“透视先机，企业在迷雾中起跑，应该如何顺势而为？”

很多人用「黑天鹅」形容2020，并认为「黑天鹅」频发，未来不可预测将是伴随各行各业的趋势。在疫情这只「黑天鹅」的助推下，各行各业都试图把业务搬到线上。无论是B2B，还是B2C，各行各业都开始扎堆于直播带货。我们看到了一场线上线下相互融合的跃进。

这既是疫情带来的特殊现象，也是商业历史进程的必然。如果我们回头看中国经济中各行各业的进步，或许会惊讶地发现，近十多年来，几乎各个行业最重要的进步都与数字化、线上线下相互赋能、相互融合有关。疫情这只「黑天鹅」在这个时候推快了历史进程的节奏。恰如全球化被暂时拖慢，但历史的方向不可能被改变。

频发的「黑天鹅」事件扮演着历史长河中震荡的表象，而历史有其暗流。时代以「黑天鹅」为表象上下震荡，向历史应有的方向行进。

商业环境决定了得以生存于其中的组织长成何种样貌。震荡的商业趋势下，组织必须更灵活地根据环境调整自己，并让调整快速有效。越震荡的环境越需要敏捷。

那么，如何打造敏捷优势？

组织建议：推动贯穿业务流程的跨职能敏捷团队

将不同职能的几个人组织在一起，以实现某个业务目标作为共同的目标，实现跨部门、端到端的敏捷协作，打破单纯按部门分工运作的组织模式。

人才建议：挑选并大胆任用具有敏捷特质的人才，组成敏捷团队

这类人往往能够在震荡多变的环境下快速调整、应变；对行业新技术、新趋势高度敏感；习惯于从业务成果着眼思考问题，在思考解决方案时贯穿业务流程，在协作中习惯于多迈出一步以提升协同效果。

下沉经济是趋势，趋势背后是红利的下沉。从中国的人口分布看，居住在三线及以下城市的人口大约有9.3亿。其中智能手机的拥有率在2017年约83.9部/百人， 到2018年增长为91.3部/百人。短短一年间，中国三线及以下城市增加了约0.7亿智能手机用户。这确实可以是一个规模惊人、增量惊人的市场。

然而在后疫情时代，「下沉」的定义不仅是城市地域的下沉，也包含了经济逆境下购买力和销售渠道的下沉。日渐成熟的行业，往往难逃「产品同质化」和「需求个性化」的趋势，这也更容易逐步导致行业中利润渐低，商家千方百计降本增效，同时树立特色的局面。

前些年，零售业便已经呈现出小型化、精细化、特色化的端倪。疫情后，「地摊经济」火遍朋友圈，这也可谓是「黑天鹅」触发的历史趋势的延续。「地摊」是最传统的线下集客方式，其特点恰恰是投入低、成本低、收益快，正符合下沉的大势所趋。

面对下沉的地域市场、客群、购买力和营销渠道，组织必须展现出快速探索和适应新客户、新市场、新需求、新模式的能力。并在探索和适应的过程中不断学习、成长、进化。

那么，如何打造成长性优势？

组织建议：塑造关注客户，关注成长的环境

下沉作为一种外部市场趋势，亟需组织进一步加强自外而内的业务思考。组织需比以往更倡导对客户需求、隐性偏好、消费习惯的关注度。并设立专门的团队和流程，让组织在客户需求、偏好、习惯上所做的大胆尝试得以复盘和沉淀。组织也更需树立「成长」高于「成败」的文化，鼓励员工以「成长型思维」面对每一天的工作。

人才建议  ：不要再沉迷于挑选「聪明」的人，而是要选择自带「成长性优势」的潜力人才。

他们往往具有旺盛的好奇心，从探索陌生中成长；善于换位思考，从理解他人中成长；积极接纳反馈，从经验和反思中成长；主动适应变化，从体验顺境和逆境中成长。无论环境给他们什么，他们都能从中收获自己的成长。恰如达尔文所说：「能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。」

「互联网教父」凯文·凯利说，未来的创新大多将是现有事物的重混(Remix). 其实不仅创新如此，未来行业的发展也将大多依靠行业之间的相互赋能和重混，由行业打破边境，破界塑造新的行业定义。

疫情冲击下，「新基建」被寄予拉动经济的厚望，而所谓「新基建」即是科技赋能基建。

未来行业将被分为两类，一类是资源型行业，另一类是场景型行业。前者如依托科技资源的AI和5G，依托土地资源的地产；后者如出行场景下的汽车，饮食场景下的餐饮，购物场景下的零售。

凡是资源型行业与场景型行业的组合，都有可能在某个时机相互赋能，场景升级；凡是资源型行业之间的组合，都有可能将各自持有的资源升级；凡是场景型行业之间的组合，都有可能形成流量共享，彼此借势，场景联动。

资源型行业+场景型行业=相互赋能，场景升级

资源型行业+资源型行业=相互赋能，资源升级

场景型行业+场景型行业=彼此借势，场景联动

行业的破界趋势带给组织无限的想象空间，而组织必须以创造力去兑现这个舞台。

那么，如何打造创造力优势？

组织建议1：撒开组织的战略合作触角

组织大多不可避免陷于自己的惯性之中，因而闭门造车很难带来真正大胆的想象力。组织有必要为每一种业务的外部合作设立专门的负责团队，从而广泛撒开组织战略合作的触角。即使这些合作未必成功，但也至少可用尽可能多的外部思维，冲击自己日渐固化的思维模式。

组织建议2：为创新保留冗余

大部分组织为了降本增效对冗余避之不及。然而倘若没有冗余的配置，人人上紧了发条力求眼下的高效，则创新极有可能遭到扼杀。组织有必要在业务前端保持一定冗余，让最熟悉业务的人群有一部分「不务正业」的可能。而不能仅让创新的基因存在于研发和战略市场部。

人才建议：将「不务正业」的任务交给最有创造力潜质的人才。

他们往往善于客观审视并突破旧范式，具有质疑和挑战现状的精神，并大胆迈步，小心试错。

相信没有人会对眼前的中国经济过于乐观。无论我们多么努力，眼下的趋势都不可能即刻改变。各行各业的眼前一定各有一段险阻，一道窄门。过险阻需要坚毅，过窄门需要智慧。

若我们去看远方，我们看得见希望。无论是「新基建」还是宏观经济的复苏，我们其实都对中长期充满了信心和期盼。当短期的逆境遇见远处的信心，我们便注定成为心中有梦，手中造梦的一代。

一切了不起的变革若要可持续，都离不开组织内的新生代。想要造梦的组织离不开自己的后浪，因为后浪即未来。

那么，如何打造后浪优势？

组织建议I  ：保护组织的信心与韧性。

尤其在逆境下适时营造短期的成功，让组织在逆境下仍然时刻看到成果。避免组织成员在短期的逆境中迷失方向，丢失信心和士气。

组织建议II ：给后浪舞台与教练。

没落的组织通常都是管理过度，领导不足。越优秀的人才往往越不需管理，相反越需要教练和舞台。组织应创造更多的跨职能项目，建立教练文化，为最重要的后浪人才安排高管担任教练或导师。而不让不合格的领导者成为后浪的「天花板」。

人才建议：比过往更关注，也更早关注后浪。

每逢变革，组织中的「后浪」都扮演着新生力量的角色，为组织变革注入活力，更为变革后的业务注入新的、可持续的生命力。组织应尽早关注后浪群体。并摒弃工作年限、司龄等固化标准，在后浪职业生涯的尽可能早期即开启高潜选拔和培养。

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