关键时期提升自控，减少脆弱，我们的战略之一就是与一群志同道合的伙伴一同前行；而这一群人在一起就叫做团队。佩琪人才与你一起来谈一谈团队在不确定的状态下如何逆行，或者逆袭。

这些年我们常听到的痛点，例如：

「公司里空降了一个大牛技术人员，项目没啥起色，团队里面的优秀人员却都跑光了。」

「公司为了开拓新市场，重金聘请了行业里面的知名人士，但是没做出结果。之后听说他离职后，却在另一家友商那儿做得风生水起。」

「正在摩拳擦掌的时候，病毒来了。我临危受命，组织了新团队、有了新任务。但团队成员来自各个部门，最重要的还只能云办公，到底要如何达成目标呢？」

相信各位或多或少都遇到或听过以上这些情况，就算没有，面对疫情很多CEO感慨，「培养了这么多年的人，希望他们在紧要关头能够帮上点忙，但是好像没法出谋划策，到头来什么都是我想，他们只能做手和脚。」 不是只有你担心，很多领导者同样有这些担心。

企业转型进度缓慢，是被谁给拖累了？

很多企业里的团队有一样的问题，那就是: 「转型迟滞」。过去两年，我们集中研究了大量的在转型过程当中的团队，发现转型速度慢，团队跟不上业务发展是非常普遍的现象。我们发现从一个团队构建到稳定持续的产生绩效，有8个角色对团队成功非常重要。

那么，到底转型的阻力来自哪里呢？首先，能不能找准目标和方向？是否能够有效的聚焦？这跟几个角色相关：视野、分析、决策。

前面提到的这三个角色，是图上显示的左边三个。其次，能不能够相互协同达成目标，就会与规划、结果、人际相关，这是我们图表中间三个角色。

最后，一个团队是否能够不断的沉淀，自我突破，达到下一个境界，就会和纪律、创新有关，这是我们图表上最右边的两项。

这张图是一个实际的案例，蓝色柱状是领导者的分数，大家会发现大部分的分数领导者都比团队成员高；绿色的框框是团队成员的均值。在这个时候各位不妨从领导者的视角入手，来感受一下他平时的压力来自哪里？

第一，从团队整体来看创新低，成员不寻求突破，这个时候转型的阻力就会很大。

第二，视野和决策都不高，意味着说对目标的认知和紧迫感不太高，这个时候决策的压力都会在领导者身上。

第三，整个团队规划和结果不高，意味着说团队的冲劲不足，导致领导者在授权和跟进的时候压力很大，每天需要拿着鞭子去抽人。

最后大家发现领导者自身人际比较低，这会加剧他在精力上的挑战。各位这个时候是不是很想帮这领导者仰天长吼一声，我太难了！

压力的来源很多，除了团队本身，内外部的环境也在发生变化，比如说变得越来越不确定。再比如说，任务变得越来越复杂，人的准备度相对变低。加上这一波疫情，一切模糊状态和对响应速度的要求更高了，所以意味着企业与领导者面对的挑战其实在呈指数级增加！

组织为何追赶不上变化的速度？

当然常常也会有人问我，在企业里培训从未停过，人才的能力也在提升，但是为什么我们面对挑战依然准备不足，甚至差距越来越大？归根结底到底是差在哪里？我认为，重要的不是变化本身，而是追赶变化的速度不足，也就是我们组织应对变化的有效性变得越来越不足。

所以在这张图上呈现的是从过去到现在外部环境，企业认知和组织成功的关键因素的差异。总体而言，从工业时代走到数字时代，外部环境从高稳定、低复杂走到了另外一个极端，也就是高不可预测和高复杂。所以从过去到现在，企业的终极目标过去是我要赢，到现在变成找到属于我的那片天。

企业的胜出优势，从过去的竞争性「你有我也有，你有我更优」，变成了适应性优势，也就是说你要能比对手更好地满足客户的需求、要更具有自身特色的创造性价值、个性化的价值。因为我们连竞争对手都不知道是谁，哪里来的竞争优势啊？

同时，企业发展的底层逻辑和战略取向，过往是更大、更强、规模效应更管控、更整合、更领先。这些词儿到现在追求转向：共生、创造网络效应、争取赢家通吃。有些企业开始构建平台与生态。过去我们非常看重分工，其实责任是由分工产生的，这也是因为在过去的工作当中，专业化程度很低，任务的多样性比较低。到了这个时代会发现，「协同」这个词越来越被强调，无法再由一个人某一个单一的人完成一个工作。

罗振宇曾经举过一个例子，「得到」要做一本电子书，他们就开始找外包供应商。等到把这本书做出来的时候，罗胖发现这居然是有几百家供应商协作做出来的一款产品。电子书已经是相对比较简单的产品了，那么一架飞机、一辆车，所需要的协同组织，将是呈倍数级的增加。我们父母这一辈常常强调，每个人做好螺丝钉，这个社会就会更加强大，事实上现在社会可能已经不再需要一模一样的螺丝钉了。

这张图上呈现的是从过去到现在，乃至可预见的未来组织形态的变化，这些变化源自外部环境发生的变化。最左边是最关键的顶层权力流的简单组织形态，到工作输出标准化，中间层级最关键的事业部制。这在我们的图表中间，再到这些年迅速崛起的网络式的有机结构、合弄制的结构、圈层互动，甚至我可以在右边再加上一个无边界组织。

几年前我看《联盟》这本书的时候，一直在思考一个问题，联盟这种自由的用工模式，除了在硅谷已经非常显见以外，什么时候会大规模的爆发在我们生活的周围？我想这次疫情给出一个很好的答案。疫情期间，西贝的贾总说，如果疫情持续，西贝只能坚持三个月。第2天盒马就宣布，雇佣西贝的员工，在非常时期协助盒马缓解了人员紧缺。黑天鹅的来临，让我们一步就跨越到真正的实现联盟。

在这个时代，我想没有哪一个单一要素可以决定企业的成败，而企业发展的最终目的，就是理解变化、预测变化，应对更多的多样性，并且迅速作出反应。对于我们个人及团队来说也是一样，而在这过程当中最关键的要素就是「协同」。谈到协同，这当中又会有两个重要的要素，一个是人，一个是任务，所以我们常常会在谈人人匹配、人事匹配，其实就是在谈如何更好的协同。

我们发现，现在的任务往往有两个与以往不同的很重要的特点，一个是越来越复杂，所以就会导致在某一个具体的学科内,不太会有大师或者通才了。第二个特点是越来越多样化，这就导致了自上而下拆解的所有分工加起来，没有办法达成我们的完整的组织目标。

强化组织竞争优势需翻新「团队」的定义

在这个过程中，我们看到了很多围绕客户、围绕市场、围绕任务展开工作，我们需要把不同职能的人组合在一起。而这种多样化背景的人，会直接导致合作过程当中出现很多的灰色地带。我想线上的各位领导者应该感同身受，这就更需要协调和互补。上图的右手边是一个研究，这个研究表明，在过去的40年里面，几乎所有的岗位增长都来自于认知性和非常规领域。

在这里分享三个数据，分别是83%、64%、75%，来自ADT Research。一个数据表明受访者表示：曾在一个以上的团队工作。一个数据表示，所在的额外团队没有出现在组织结构当中。另外一个是大部分的工作都需要在团队中完成的比例。大家可以来猜一猜，哪一个数据表明自己的工作需要在团队中完成的比例？

所以大家会发现：

83%的人自己的大部分工作都需要在团队当中来完成；

64%的人曾在一个以上的团队工作；

75%也就是3/4的人所在的额外团队，并没有出现在组织结构图当中。

这三个数据各位可以自己对照一下，你的日常工作是不是也是这样的比例，而这些隐形的团队HR可能不知道或者缺少正式机制的支持，缺少管理。但往往他们在做的事，对于组织来讲却是最为紧要的任务。

我想这所有的种种变化都在提醒我们一件事情，就是团队需要被重新定义，这里有括号：「团队经费也需要被重新分配」。而团队在某种意义上已经成为组织的缩影，要想让组织机制成为竞争优势的来源，就必须把团队的内涵进行翻新，重新审视我们的团队。