近日，腾讯向员工下发了薪酬回顾调整的通知，其中提及“未来腾讯将不再单独针对职级晋升做即时的薪酬调整”迅速登上热搜。

腾讯官方解释，调整不意味着晋升跟薪酬无关，而是将在年度薪酬回顾时，结合“业绩贡献、能力提升和薪酬竞争力”等多个因素，综合评估是否调整薪酬，将有更完整的视角。

黑天鹅的叠加导致外部环境不确定性增加，企业组织模式及其运转方式、员工的工作价值观以及组织与员工之间的关系模式都在发生变化，各个企业应该如何做薪酬管理？

人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能，已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中，薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系，不可或缺。管理的本质是激发员工的善意，进而提高效率和效益，而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效的工具之一。

薪酬作为企业和员工之间重要的链接纽带，也在演进。依据佩信集团旗下行业研究院调研发现，整体薪酬（Total Compensation）是薪酬演进的重要趋势！已有近72%的企业在有意识或者无意识地应用整体薪酬的概念和实践。

这个世界上最让人绝望的研究结果是，薪酬措施与绩效之间没有明确联系。《从优秀到卓越》(Good to Great)中，吉姆·科林斯(Jim Collins)的研究小组无奈宣告了这一点。

薪酬激励体系的优化与设计，无疑是企业人力资源管理的重要一项能力。在瞬息万变的竞争环境中，企业的薪酬管理战略目标是否出现滞后？核心人才流失是否严重？员工薪酬的内部公平性到底该怎么建立？薪酬激励机制如何能够体现企业文化与业务导向？

按照3P+M薪酬管理模型的操作应用实践来看，企业要根据岗位、个人能力及个人绩效结合市场定薪酬。即：Position、Person、Performance和Market。

但如今，越来越多的企业开始关注薪酬在企业战略实施过程中的突出作用，企业开始意识到，不能简单模仿其他企业所谓的“最佳薪酬管理实践”，而应该分析哪些激励因素对企业真正有效，能够真正支撑企业的人力资源战略和企业战略。

加薪就能带来工作效率的增长吗？其实未必，对于自主型的员工来说，也只能起到一定时期的作用，长期维持也不容易，必须配合一套完善的薪酬管理制度才能起到相辅相成的作用。

以腾讯为代表的越来越多企业认识到，激励员工不能仅仅依靠工资收入，而且工资的激励效果充满不确定性，激励持续时间也很短。相关研究和数据表明，过度依赖经济性因素激励员工，会把企业和员工之间的关系简化为经济交易关系，从而大幅削弱员工的内在动力，如兴趣、成就感等。

整体薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实现动态管理，使之促进战略目标实现的活动。如果我们关注的是增长，那么我们核心的计薪因素就是增长；如果我们是一个典型的服务行业，那么我们核心的计薪因素就应该和服务水平、服务态度、服务质量有密切关系，并以此来决定收入。

建立科学长效动态的薪酬管理机制，不仅可以帮助实现企业的有效激励，同时也让调薪等工作，变得简单有序，有条有理。为此，基于战略设计的整体薪酬管理体系在各大企业普遍采用或创新应用。

在行业代表性的企业当中，越来越多的企业更多地从员工激励体验角度考虑薪酬的理念和实践，他们把“所有员工看重的东西”系统地整合在一起，形成了“整合薪酬”的概念。

整体薪酬可以定义为管理者所有可以用来吸引、激励和保留员工的工具的综合体。它包含了公司在解决人力资源问题方面的所有投资和员工在雇佣关系中认为重要的所有东西。

美国薪酬协会（WorldatWork）研究认为，整体薪酬包括五个方面的内容，分别是：薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、发展和职业机会。

整体薪酬战略是企业人力资源战略的一部分，它将五类薪酬因素进行整合，界定薪酬计划的目标、要素以及要素之间的相互联系，以形成吸纳、激励和保留关键人才的路线图。

全面薪酬管理体系，与传统的岗位为主的组织薪酬存在着本质的区别。传统薪酬，以岗位作为分配薪金的标准，论资排辈，既看资历，又看能力。全面薪酬管理体系，从组织战略出发，建立人力资源战略，构建富有竞争力的薪酬管理制度，实施组合的薪酬结构和策略设计其框架。

员工为什么愿意一直服务于某一雇主？员工为什么会离职？哪些因素能够激励员工产生高绩效和承诺？这些问题都可以从整体薪酬的视角回答。

概括来说，当今企业薪酬管理的核心功能体现在三个方面：吸引并留住核心人才，有效激励并促使员工创造价值，提高员工满意度和忠诚度。当面临员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候，企业往往会寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来，又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效？

许多企业的管理者认为，无论是在经济萧条时期还是在经济爆发时期，整体薪酬都是企业员工激励的关键工具，它能够帮助企业更有效地保留优秀人才、改进企业的财务业绩和吸引关键人才。它强调整体设计、整体管理和整体沟通，而非全面或者汇总，尤其关注战略和业务！

如果我们单单只从方法论的角度来看，整体薪酬管理管理体系貌似与一般的薪酬管理体系并没有太大的差别。但是，战略性薪酬管理管理设计要重点分析企业，尤其是企业的战略和业务，而战略性薪酬管理管理设计和普通薪酬设计的区别也正在于此。

整体薪酬战略始于公司价值观和业务战略的清晰表达，同时必须分析内部环境因素（主要指企业战略、企业财务健康状况、企业生命周期、企业文化和人力资源现状等）和外部环境因素（主要指劳动力市场和竞争者等）对于企业薪酬方案的影响，最终聚焦于现职员工和目标人才在雇佣关系中的需求。

从其他正在实施整体薪酬的企业实践总结来看，开发整体薪酬战略主要包括以下4个方面的工作：

1、“链接”企业战略、业务战略和人力资源战略

许多企业管理者反映，薪酬没有成为企业吸引、留住人才的支撑点，导致核心人才流失，员工缺乏工作与晋升动力。

佩信集团行业研究院认为，根本原因在于薪酬策略导向没有与基于战略的员工队伍建设相结合，无法形成人力资源核心竞争能力。

首先，整体薪酬战略开发必须从理解企业的业务战略开始，需要考虑企业使命、愿景和企业文化的影响。

其次，在制订战略性薪酬管理管理过程中，必须要考虑企业目前的发展阶段和效益状况。对企业战略和业务进行分析，分析的要点主要包括未来的战略重点、业务重点、现有薪酬状况、员工队伍构成等。识别实现企业目标所需要的能力和期望的绩效行为与产出，发现人力资源现状的差距，以在薪酬战略中明确薪酬激励、人员能力、绩效行为和业务战略之间的联系，明确整体薪酬在企业的业务战略地图中的角色和功能。

2、基于业务进行横向岗位类型和纵向岗位层级划分

首先，业务分析主要集中于现有业务模式分析、业务开展方式分析、现有业务流程分析等。员工队伍分析的主要内容包括现有员工队伍的构成（基于分层分类）、现有员工薪酬的相对水平和绝对水平等。

其次，企业应将整体薪酬融入到企业人才吸纳、激励和保留的路线图之中，确定整体薪酬变革的“蓝图”，明确整体薪酬战略中聚焦的薪酬内容、不同薪酬内容的地位以及相互联系、变革时间表等。

3、对项目效果进行评估排序，分析报酬项目与战略之间的联系

整体薪酬计划的启动要建立在稳固的基础之上，前提是列出已经存在的薪酬项目清单，对每一个项目的效果进行评估排序，并且分析这些报酬项目和企业战略之间的联系。以下是评估现有薪酬项目并使之与企业战略形成关联的关键工作：

· 列举清单。列举薪酬组合中已经存在的所有项目、计划、额外津贴，甚至是现在已经没有使用的薪酬项目。

· 评估排序。评估每一项薪酬计划的效果，并且评估它和本行业中最佳实践之间的差距。项目的效果可以通过多种方式来确定。例如，低参与度往往意味着较低的兴趣，或可能是较低的理解程度。询问直线经理，列出五个最有效和五个无效的薪酬项目；

· 建立关联。这是简单的却是十分重要的一步。梳理一下企业战略，标注出薪酬项目能够在哪些方面驱动企业战略。

在确定整体薪酬方案之后，必须计算该方案的财务影响，以确保投资是合理的。

4、沟通和执行整体薪酬战略

一般而言，缺乏对员工薪酬水平的“内外部”评价机制，将会导致分配不公，员工之间矛盾突出，对企业抱怨重重。

在整体薪酬管理实践中，由于整体薪酬的信息比只关注工资收入的传统方式更加复杂，企业需要一个能够清晰区分整体薪酬包中各个要素价值的沟通活动，使整体薪酬项目不仅能够满足员工需求，并且使员工能够充分认识到雇主所提供的所有薪酬内容的价值。

整体薪酬沟通还能够增加企业和员工之间的信任，减少员工把薪酬当作应得权利的心态，说服员工改变他们的行为和选择，更好地将公司的业务目标与个人努力强关联。

最后，在整体薪酬战略的实践中，要做好监督和评估过程，以确保其能够持续满足企业的业务目标，并且和企业的使命、愿景和价值观建立联系，使整体薪酬战略的价值最大化。

总体而言，薪酬管理是人力资源管理中的一项职能，它既是企业人力资源管理职能的核心组成部分，同时又与各人力资源管理职能甚至是企业管理职能具有密不可分的关系。所以，薪酬管理本身既是一个系统，同时又是整个企业管理系统的子系统。只有站在企业角度去思考薪酬问题，才能让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。

没有绝对的公平，企业的HR和管理者们要做到的是确保相对公平。在高度市场化的雇佣关系中，企业和员工之间的关系变得更加脆弱。

直接加薪未必提升效能，降薪未必可以减少成本。佩信集团认为，在薪酬管理实践中，我们应该避免“一刀切”和“试错式”的思维方式，企业可以尝试采用整合的整体薪酬战略，将整体薪酬有机融入到人才吸纳、激励和保留的路线图之中，确保公司穿越周期，实现不确定性下的高效增长和基业长青。