当前，我们正从VUCA（乌卡）进化到BANI（巴尼）时代，放眼全球越来越多的中国企业放眼全球经营态势，纷纷在人力资源领域尝试各种可能的变革，以提升和创新人力资源管理对组织战略目标达成的贡献，人力资源三支柱转型是这其中最重要的一种管理变革尝试，尤其在近五年逐步成为主流，大量的企业通过建立HRSSC启动人力资源三支柱转型之旅。

中国企业的HRSSC发展过程中发生了哪些变化？未来会朝什么方向发展？信息技术和员工体验将会给人力共享带来怎样的革新？

三支柱转型价值和效应如何并行

理论与实践对人力资源三支柱转型都有许多定义与研究，并且各家可能有所差异，但佩信认为其精髓一致，那就是，基于对HR服务对象与业务战略的重新审视，以用户经营的思维绘制用户画像，从外而内来重新定义人力资源管理体系内部的服务内容、服务方式、服务角色、管控权限、组织架构、人员能力、绩效管理与运营机制等，从而转型升级人力资源管理体系，实现人力资源管理对企业战略目标达成更有效的价值贡献。

这其中，我们将聚焦于人力资源标准化事务工作的集中交付、提供数据分析与洞察、关注员工体验与卓越运营的HR内部角色定位为HRSSC，其目标在于实现提升HR服务效率与效能的同时，可以有效释放人力资源团队整体的精力与活力，从而促进HRBP与COE的有机互动发展，最终实现人力资源战略转型的初心。

如果把整个人力资源管理当成一个整体，HRSSC与HRBP/COE是互为消长又互相促进的关系，其成功与否将对整个人力资源转型息息相关。在资源既定的前提下，三支柱三足鼎立，那么当其中一个支柱相对强大的时候，另外两个方面可能就会被削弱。

但事实上，HR管理作为一个领域，并不是一个固定不变的范畴，客户需求与经营环境在不断变化之中，完全存在一起把蛋糕做大的可能与需求，这就会出现某一支柱强大后，倒逼其他支柱横向拓展或者纵深强化建立新的竞争优势，此为互相促进，彼此都越来越强，最终HR管理这个有机体也越来越强大。

通过大量调研研究发现，中国企业HRSSC建设在以下四个方面颇为出彩，突破了人们对HRSSC的传统认知，也有效推动了企业人力资源转型：

第一，人力释放。自完成三支柱转型后，HR体系在短短三年内实现了释放50%+全职人力工时，或者换言之，同样的一批HR队伍可以服务2倍的员工群体。

第二，降本提效。通过与技术团队深度合作，充分应用数字化技术手段结合流程优化成果，实现流程效率大幅提升，比如某企业人才招募团队更是以极其精简人员配置完成企业高达85% 的人才招募工作，把HRBP人才招募工作极大释放出来。

第三，体验升级、连接客户。通过各种先进的技术与即时通讯工具，多渠道连接员工，定期进行员工体验的调研与升级，连通业务单位及人力各部门，并开展线下员工互动与HR品牌运营活动，通过文化边缘产品有效拓展员工数字化激励文化与员工链接关系。

第四，数据驱动、业务增值。通过数据归口管理分析，持续为组织提供数据洞察，包括为HRBP和COE提供定制化数据分析服务，引领推动组织变革发展。

我们需要从一开始就对未来的人力资源转型有一个比较清晰的蓝图，才可能在这个蓝图之下明确三支柱内部的角色定位与职责边界、以及实现的路径图与演进路线。

重视员工反馈，加强行为数据分析

随着HRSSC业务场景的拓展，很多企业都已提供自助办理，从入职到离职全生命周期，为员工实现人事证明开具、考勤、薪酬核算、社保查询、内部推荐等服务全流程在线办理，打造无接触、快速响应的全线上化之旅。

但员工在不同阶段，价值观和需求是不同的，健全反馈机制，灵活快速解决员工诉求，提升员工体验感，选取关键节点，定位员工专属服务至关重要。

据悉，帝斯曼在HRSSC内部设立了统一的员工反馈管理系统，所有来自员工的反馈都会经由该系统记录并加以汇总。

借助该系统的帮助， 该企业对员工开展两种不同类型的反馈调研：

· 针对单个问题的调研：HRSSC会借助反馈管理系统针对员工提出的问题或者需求，随机向员工发放调研，了解某项服务或某个问题的解决进展以及服务反馈。

为了确保用户反馈的真实有效，系统在发放调研时，调研的对象与发放的时间都是随机选取的。当员工收到调研问卷时，则会被问到某某问题是否得到解决、解决的及时性如何、得到反馈的准确性、服务的态度、问题解决后的现状等等。

· 针对全员的满意度调研：每位员工每年都会收到两次来自HRSSC发布的满意度调研，在调研中对HRSSC的系统稳定性、员工服务水平、问题解决的效率等各个方面进行满意程度的打分。

与单个问题的调研类似，满意度调研也采用随机发放的方式， 即每天都会随机给一部分员工发放满意度调研，以便于及时收集并跟进员工评价与反馈。

此外，数据是员工体验发展的基础，通过原始数据的抓取和分析，人力资源部门可以对员工的行为进行追踪，沉淀为行为数据，监控服务情况，预判员工的需求与行径，提供个性化服务。

新兴角色赋能，员工体验发展场景多元

人力资源运营模式的持续革新，HRSSC的功能和职责在不断扩展，HRSSC内部也出现员工体验官、产品经理、数据分析师等新兴角色。

已有研究表明，员工体验与客户体验息息相关，良好的员工体验促进客户体验，进而带来收入增长。因此员工体验官的出现，使其从人力资源管理转变到员工体验升级，把焦点回归到人。

部分企业的HRSSC设置产品经理的岗位，产品经理除在业务和流程上推进之外，引用产品化管理思维对产品进行开发、设计和完善，以员工为中心考虑员工的感受与体验，针对性地解决员工的需求，在体验与规划上带来新的发展可能。

快手用产品思维管理HRSSC，将每一类服务当作独立的产品进行设计、运营和迭代。同时快手也建立HR产品体验官社群，邀请员工作为体验官，体验并测评HR产品，并提供平台收集员工的需求与反馈，推动HR产品优化，营造关注员工体验的氛围。

共享服务中心在运营中会产生很多数据，对HRSSC岗位产生了新的要求，其中包括数据整合、分析、形成报告，而搭建信息化系统，形成数据生态并指导业务则成为更高的要求标准。

在数据能力和专业背景方面，HR需掌握数字化知识，精通诸如Hive、SQL、SPSS、Python等数据分析处理工具的使用，同时统计学、经济学、计算机、自动化等非人力资源专业也成为其储备性人才。

数据分析师通过后台数据，运用数据整合、指标搭建以及数据分析能力，实现数据的梳理、提取和剖析，判断问题出现的原因以及相应的解决方法，为管理决策提供相应的支持。

未来，随着智能HRSSC的创新与发展，它不会取代HR，但会加速人力资源管理者的职业转型和职业价值的提升，以及通过智能HRSSC带来的员工体验升级，将会增强员工与组织的情感链接，提升组织粘性，形成人才生态的持久竞争力。