Human Resources Business Partner(简称HRBP)即人力资源业务合作伙伴，指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

HRBP的主要职责包括  

通过提供咨询和支持帮助执行业务战略;对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案;在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提出业务需求。

HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤

第一步是把与业务部门实现“共赢”作为目标，并将其贯彻到实际行动中，以获得业务部门的支持；

第二步是找到关键人(业务部门的负责人/影响大的员工/业务专家)，打好信任的基础，方便顺利地深入业务，熟悉业务；

第三步是循序渐进，体现价值，“从大处着眼，小处着手”，搭建信息共享平台，优化流程，提供增值服务(如定期的心理辅导、培训等)，帮助业务部门提升效率和效益；

第四步是了解业务，寻求共赢，利用CRIB沟通模式(承诺、了解、创作、头脑风暴)，关心业务部门利益，了解业务部门需求，将业务部门需求和后台部门需求结合起来，找出共赢方法并将其落到实处。

HRBP落地实践  

目前，已有许多国内外大型企业应用HRBP模式进行人力资源管理，如惠普、微软和华为等，各公司根据自身特点，演变出不同的机构模式。

（1）、直接优化现有人力资源部职能。惠普将人力资源团队打造成为惠普内部其他部门的业务伙伴，确定了人力资源部门四类重要的客户需求，即“有效的经营和人力资源战略”、“组织效率”、“人力资源流程效率”和“员工敬业度”。针对以上四类客户需求，人力资源部门进行了明确角色和职责划分，除了“人力资源流程效率”的责任几乎全由人力资源部负责之外，在其他几项工作中，人力资源部都将自己确定为辅助和支持的角色。

（2）、在现有人力资源部门中设置独立HRBP部门。微软亚太研发(ATC)集团的HR部门中，设置了专门为ATC服务的HRBP，其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题。

（3）、公司层面设置单独的HRBP部门。华为公司对HRBP模式进行了改进，共设立了三个人力资源管理职能机构，分别是人力资源管理委员会(HRMC)、人力资源管理部和干部部(HRBP)，其中，人力资源管理委员会(ARMC)相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向董事会提出建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。人力资源管理部和干部部是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度进行细化，在公司的统一架构内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的、具有可操作性的政策和制度。