“Why”一代是工作世界中的新人，他们有着全新的工作经历和期望，但最开明的组织会认为这种“需求”不完全是坏事。

如今的年轻人，在方方面面都承受着很大的压力。除了现实因素，还有没有其他原因呢？研究发现，刚工作的新人和经验丰富的管理者之间存在一个明显的不同，那就是现在的年轻人们都有问“为什么”的习惯。

●为什么我应该为你工作？

●为什么我不能更快地晋升？

●为什么我还不能领导一个项目？

……

此类问题使招聘者和管理者们觉得他们在与孩子打交道。对于规模更大的企业来说，更是如此。“Why”一代是工作世界中的新人，他们有着全新的工作经历和期望。

十年、二十年和三十年以前，“X”一代和“婴儿潮”一代对于走出校园能找到工作就已经很满意。他们按照要求做事，至于是否需要搞清楚“为什么”，则取决于他们自己。

而现在的年轻人已经习惯了另一种成长环境：掌握了更丰富信息的同时，也受到来自更多方面的影响，比如来自父母、学费高昂的大学以及顶尖雇佣企业的影响。

最开明的组织认为这种“需求”不完全是坏事。事实上，他们将年轻员工提出的问题，视为想为组织做出贡献的表现；他们还将其视为充分利用员工抱负、能量和热情的机会，这些也是企业在雇佣年轻人时的首要考虑因素。

为了将年轻人才对理由的需求转变为切实的行动，你必须采取以下三个步骤：

1.采用教育性思维。

坦然接受年轻人提出的各种问题，并抓住机会塑造他们对于职业的正确期望和看法。以高盛为代表的人才驱动型企业，已经表明“打造自己的人才”可以成为企业的竞争优势。

2.预想和回答招聘、入职过程中的常见问题。

充分地利用好入职培训，可以避免管理中的许多难题。两个必须回答的问题是：“我的未来发展空间如何？”和“我的工作将如何推动公司实现整体使命？”。

3.正视迎面而来的难题。

许多企业会因为回避冲突而流失优秀人才。而敢于主动直面问题的企业，往往获得了很大优势。

记得我在双子星咨询公司（现在的凯捷咨询）工作的过程中，有段时间我总为晋升感到焦虑。而一位资深人士就花时间向我解释了过早晋升存在的问题，她甚至提供了一些实例说明这一点。她说有些人过早晋升但后来发展并不如意，而有些人则先花了很长时间去积累经验，晋升之后就发展地很好。另外，她还向我说明了更高一级咨询顾问所需要承担的责任，以及我该如何提升自己以达到这些要求。直到今天，我仍然感谢她对我的教导，现在我也在指导新人。

当然，问题的关键，还是在于你要相信年轻人提出的问题对企业而言是有益的，绝不是扰人的烦恼。我坚定地相信“Why”一代提出的大多数问题，都是为了更好地完成工作。所以，请你认真和耐心地对待年轻员工提出的问题。他们从年轻一代向“Why”一代的转变很可能是一件好事。